В марте 2021 года Андрей Боборыкин запустил Медиаболь! — подкаст для тех, кто делает медиа. Андрей приглашает ведущих медиаменеджеров, редакторов, издателей и маркетологов, чтобы поговорить о том, как делать медиа в современном мире. Подкаст выходит при поддержке украинской adtech-компании Admixer.

Гостем нового выпуска Медиаболь! стал управляющий партнер агентства Havas PR и издатель печатного журнала Mintrans Даниил Ваховский. Андрей Боборыкин обсудил с ним главные боли печатных медиа, роль репутации в создании нишевого издания, а также поспорил о том, нужны ли брендам медиа и зачем.

Давай начнем с самой скучной темы — твоего печатного журнала Mintrans. Зачем делать ультранишевый печатный журнал о транспорте в 2021 году?

Почему сразу скучная? По-моему, это вообще огонь! Ответ очевиден: чтобы попытаться на этом зарабатывать. Мы подходили к этому проекту, с одной стороны, с душой, с другой — с холодной головой.

Десять лет назад я как раз стал пиар-директором Ukrainian Media Holding Бориса Ложкина. Мне было 25 лет, и мы в офисе на Фрунзе (сейчас это Кирилловская) готовили к выходу главный венчур того периода — украинский Forbes. UMH всегда зарабатывал на медиа — иногда это были проекты со взрывным ростом, иногда UMH впрыгивал в последний вагон, а иногда оставался на перроне.

В UMH входило много брендов.

Были проекты удачные и не очень. Но история с UMH научила меня, что на медиа можно зарабатывать и что медиа — это очень прикольно, если ты психопат. Это карьера для нездоровых людей, при всем уважении. Я не знаю суперуравновешенных людей в медиа — это всегда какие-то фрики, иногда очень интеллектуальные, но тем не менее.

Она ведь была одним из ключевых продуктов всего холдинга, он с нее стартовал?

Да, и «Теленеделя» всегда была особым продуктом. В 2010 году ее тиражи подходили к миллиону экземпляров. Чтобы забирать все деньги в нише и не допускать появления конкурентов, Ложкин постоянно выводил новые продукты в сегменте. В какой-то момент у него в этой нише было семь журналов.

Ниша нише рознь. У этого подкаста тоже есть ниша, но она несоизмерима с нишей журнала «Ваша теща» или «Теленеделя».

Отчасти ты прав. Но давай тогда посмотрим на экономическое устройство нашего государства. У кого все деньги?

У кого же?

Я думаю, сейчас самые большие деньги — в нефтегазе, металлургии, инфраструктуре и транспортной индустрии. Запуская Mintrans, мы знали, что начинается президентская программа «Большая стройка». Это 100 млрд грн на дороги в прошлом году и аналогичная сумма — в этом году. То есть мы работаем в нише, в которой рыночная емкость измеряется сотнями миллиардов. Вопрос в том, как создать для этой ниши интересный медийный продукт и заработать на этом.

И ты пытался решить эту задачу с помощью Mintrans?

Можно сказать, что я ее решил. Даже в непростой карантинный год мы справились вполне себе неплохо. Не будь карантина, уверен, ситуация была бы для нас хуже.

Хорошо, есть эта ниша. Сколько в ней человек и кто это?

500—600 тысяч людей, которые работают в индустрии: больше 200 тысяч работников железной дороги, десятки тысяч в дорожном строительстве, портовики, сотрудники аэропортов.

Ты говоришь вообще обо всех, кто работает на железной дороге — начиная с того, кто переводит стрелки и заканчивая топ-менеджером?

Прослойка топ-менеджмента там достаточно велика. Административный персонал, который следит за индустриальными новостями — это тысячи человек. Плюс министерства, Кабмин, областные и госадминистрации, мэрии, транспортная инфраструктура внутри городов, коммунальные предприятия — те, кто занимается транспортными маршрутами, уборкой снега и так далее. Это очень широкая ниша. Мы посмотрели на нее немного под другим углом, увидели масштаб и решили, что хотим с этой нишей работать.

Где ты взял денег на журнал?

Денег ушло немного — использовали собственные сбережения.

Тут нужно отметить, что у меня есть опыт в логистически-инфраструктурной индустрии: я работал и на Новой Почте (крупнейший частный логистический оператор), и на железной дороге. На железке как раз курировал реформу железнодорожных медиа.

Ты разве не спикером работал в «Укрзализныце»?

Я был начальником департамента, просто у нас не было отдельного человека, который был готов выходить перед камерой, и это приходилось делать мне. Так что я фигурировал в медиа как «речник», будучи при этом довольно большим начальником.

После железной дороги я пошел работать в Uklon, ride-sharing сервис, который тоже связан с инфраструктурой, и изучил индустрию городских перевозок еще и с этой позиции.

Возвращаясь к вопросу о деньгах. Проработав в Uklon три года, я собрал небольшой капитал плюс серебряный парашютик — так мы и стартовали. На самом деле это был классический bootstrapping-стартап. Единственное, в чем мне понадобилась внешняя помощь, — это юридические вопросы и некоторые вопросы безопасности, которые согласился закрыть один из партнеров, старых друзей. Но мы стартовали с очень небольших денег, одного редактора и Telegram-канала.

Помню, ты запустил Telegram-канал Mintrans и сразу объявил, что это будет журнал.

На старте у нас работало два с половиной человека. Когда мы собрались в ноябре 2019 года, мне повезло — Юрий Аксенов (нынешний главред Mintrans. — Прим. Adsider) знал меня порядка десяти лет, и мы с ним редко, но хорошо общались. Аксенов был в UMH замглавредом еще канонического Forbes. Мы сели с ним и придумали эту историю.

Я как маркетолог, продакт-менеджер и пиарщик видел проект с точки зрения продуктовой составляющей, Юрий Юрьевич как профессиональный редактор — с контентной части. Сначала мы сидели в офисе вдвоем и звали на собеседования потенциальных новостников, а тем временем новости писал Юрий Юрьевич. Еще он нанял внештатного художника, который делал для нас картинки в Telegram.

Кандидатам мы говорили: «У нас есть Telegram-канал, и мы будем делать главный журнал об инфраструктуре транспорта». Большинство на этом месте сразу уходили. Был даже смешной случай: девушка пришла на собеседование, и Юрий Юрьевич пошел в подъезд ее встречать — офис был в жилом доме. Она его увидела, сказала: «Я с вами в подъезд не зайду», развернулась и ушла.

Первый месяц мы были близки к отчаянию. Понятно, что даже на запуск сайта нужно несколько месяцев, а нам нужно было начинать набор высоты, чтобы почувствовать нишу и аудиторию. Здесь большую роль сыграли мои связи, которые помогали получать эксклюзивы.

Когда мы стартовали, очень активной была аудитория в Telegram, но за последние полтора года, по моим ощущениям, она сильно просела. На тот момент были очень активны всякие политические каналы, и мы пытались начинать с инсайдов. Распихивали по друзьям эксклюзивные истории, которые появлялись даже в топовых аудитория-каналах типа «Темного рыцаря», господи прости. Там хорошо заходят транспортные и инфраструктурные истории, которые связаны с крупной политикой.

И за это время собирали очень дешевый сайт. На первую его версию ушло меньше $5 000. Появился первый штатный журналист, который закрывал большие истории. Верстка и все остальное были на аутсорсе, то есть за первые два месяца на проект ушло около $20—25 тысяч.

На печатную версию нужны были отдельные инвестиции? Или это включая первый номер?

Это включая принт. В чем особенность принта у нас в Украине? Он очень зависит от системы дистрибуции.

Мы изначально сделали ставку на директ-маркетинг — специфическую, адресную дистрибуцию. Мы (я и продавец) пошли по нескольким компаниям и рассказали, что делаем очень нишевый журнал. Что гарантируем его доставку в руки людям, которые важны для вас и которые принимают решения. Потому что в такой нише клиентов, которым интересен рекламный продукт Mintrans, не тысячи, а десятки.

И вот мы гарантировали асфальтовому заводу, что доставим журнал в руки всем дорожным компаниям, которых на момент старта было чуть больше 400, из них крупных — около сотни. И люди нам верили.

В чем преимущество этой ниши? Это B2B и B2G, и здесь все всё прекрасно понимают. Когда человек приходит на встречу, заходит в приемную и видит там наш журнал, он понимает, что для него этот продукт работает. Контакт состоялся.

В чем проблема традиционных медиа? Они зависят от трафика, общей аудитории, охватов. В рамках традиционной рекламной компании тебе нужна частота контакта, определенный соцдем и так далее. А в B2B история другая. Это история про рукопожатия, про конкретных людей, которые увидят и оценят то, что им нужно увидеть.

Простой человеческий пример: я прихожу на встречу к начальнику одной из крупных железных дорог. Это человек за 50, у которого в подчинении 50 000 сотрудников. Приношу ему журнал, и он говорит: «Вот это — продукт». Для него интернет-сайт — вообще не медиа. Для него печатный журнал есть медиапродукт, все остальное он вообще не рассматривает, это для него просто фейки какие-то, какие-то черти.

Ты говоришь о средней температуре по палате, не о ком-то конкретном?

Да. Эта ниша вот так и живет. Для этих людей важно, доверяют ли они главному редактору. Важно, что журнал открывается его редакторским словом, что они видят его фотографию. Юрию Юрьевичу, слава богу, они доверяют. Возможно, помнят его по старому Forbes или по «Деловой столице». Репутация главного редактора имеет очень большое значение.

Получается, вы просто составили список таких людей и адресно доставили первый номер? Это и есть основа дистрибуции даже сейчас?

Именно так. У нас, конечно, был доступ к базе железной дороги, к базе «Укравтодора». Первый выпуск я лично отвозил в «Укравтодор», лично заходил, вручал его разным начальникам. Мы лично моими ногами делали доставку в офис президента и так далее. Мне не зазорно об этом говорить, потому что и сегодня Mintrans лежит в приемной президента, и это тоже часть работы издателя такого продукта. Потому что этот журнал там читают, и я знаю, что его читают.

Для тебя это и брендовая история, что этот журнал там лежит. Поэтому было бы странно, если бы ты стеснялся этого факта.

Для многих это вещи не очевидные. Поэтому традиционные, массовые медиа очень зависят от проблем и болей дистрибуции. Если говорить про Медиаболь!, то для традиционных медиа дистрибуция — это боль.

Одна из самых больших, да.

Я эту историю видел, еще когда работал в UMH, хотя у UMH была самая крупная в Украине розничная сеть — больше 800 точно точек плюс региональные партнерства, плюс значительная и очень специфическая система с подписками и кросс-промо.

Десятилетней давности UMH, о котором ты говоришь, в 2021 году уже почти как история древнего мира. Для тебя, учитывая, что ты делаешь бумажный журнал, все эти вопросы дистрибуции актуальны, а вот для Владимира Федорина, который делает Forbes сейчас, думаю, все сильно поменялось с тех пор, как он работал в Forbes каноническом, как ты его называешь.

К сожалению, для них эта история намного более проблемная, чем для меня, потому что они вынуждены исходить из других рыночных реалий. Плюс я не знаю, у нас по правилам подкаста можно критиковать коллег?

Кого хочешь.

Я считаю, что новый Forbes сделал несколько стратегических управленческих ошибок с точки зрения дистрибуции продукта. Они, по-моему, и сами говорили, что делают ставку на подписку онлайн. Первые полгода или месяцев восемь их вообще не было в рознице, а это фатальная история для такого издания. Потому что их рекламодатель должен этот продукт где-то видеть.

Если мы посмотрим на медиапродукт с точки зрения классического маркетинга, у нас есть два измерения: это присутствие бренда в голове у потребителя и физическая доступность продукта. То есть у тебя должна быть голова и вытянутая рука, где ты этот продукт получишь.

Может, они, как и ты, сначала обрабатывали директоров предприятий или СЕО компаний и раздавали им журнал?

Не знаю. Просто у меня был отдельный человек, который целыми днями, с утра до вечера, занимался составлением баз с адресами. То есть мы делали очень много работы, которая относится к классическому директ-маркетингу. Мне кажется почему-то, что они этого не сделали.

Какой сейчас тираж Mintrans и является ли этот проект прибыльным?

Тираж 10 000. Это очень много. Проект сейчас выходит в ноль.

Окупается?

Да. В чем тут проблема — бизнес-модель нишевых медиа очень зависит от ивент-составляющей. Мы изначально планировали серию масштабных ивентов, из которых на сегодняшний день удалось провести аж один — осенний форум Mintrans (на момент публикации в Харькове состоялся второй ивент Mintrans. — Прим. Adsider). На этот год у нас запланировано три ивента, а в идеальной модели, прописанной до карантина, мы рассчитывали проводить по ивенту в месяц.

И это была бы часть монетизации проекта?

Значительная часть монетизации. Мы рассчитывали заработать на ивентах порядка половины выручки. Если брать сам по себе подписной тираж, там экономика сводится примерно к нулю: все деньги, которые ты привлекаешь от рекламодателей, ты тратишь на производство продукта, его дистрибуцию и еще поддержку сайта. Прибыльная часть заложена в ивентах. Эта история нас очень сильно выручила, когда начинался карантин в марте прошлого года. Потому что мы в марте сели продавать ивент «Форум Mintrans», который должен был состояться через полгода, независимо от того, что было с карантином. Конечно, мы пошли на значительный риск, продавая за полгода. Но люди верили, делали предоплаты и так далее. Эти деньги помогли нам просуществовать как раз до форума, а его мы уже покрывали за счет денег, привлеченных от рекламодателей осенью. Такая вот была интересная…

Во многих смыслах опасная стратегия.

Да. Это очень рисковая стратегия. Но мы на нее пошли, потому что все-таки у меня были и остаются партнеры, которые занимаются финансово-юридическими вопросами. У нас есть договоренность, что, если мы идем на кассовый разрыв по месяцу, они его перекрывают.

В этом смысле ты в начале разговора сказал, что тебе пандемия помогла с проектом?

Пандемия помогла с нескольких сторон. До нее рынок медиа был достаточно конкурентным, а пандемия добила деловую прессу окончательно. И для нас это стало очень хорошей возможностью, потому что под конец прошлого года мы поняли, что наши тиражи и аудитория позволяют нам трансформироваться в деловой журнал.

Я тебе как раз принес показать, как выглядел Mintrans изначально. Он был похож на B2B нишевый продукт. И для этой аудитории он был адекватен по восприятию.

Вы его сделали более секси. Вывели человека на обложку. И, я так понимаю, это теперь фишка — какой-то капитан индустрии?

Да. Большая рыба. Мы с Юрием Юрьевичем называем это «Forbes в инфраструктуре». То есть мы смотрим на Forbes как на бренд, а при всех его проблемах с продуктом это по-прежнему достаточно значимый бренд. И делаем в своей нише то, что делали бы, если бы мы занимались Forbes.

Вот зачем я принес с собой этот странный журнал. Он называется Ean, это B2B-журнал для индустрии европейских секс-шопов.

Я не сразу понял, что здесь изображено колесо обозрения из вибраторов.

Как ни странно, именно эта история послужила вдохновением для Mintrans. Моя жена занимается этим бизнесом уже пять лет, у нее секс-шоп Lovebox. И она несколько лет как подписана на этот журнал, который и лежит у нас по всей квартире. Если ты его откроешь, то увидишь, что это традиционный trade journal, в котором очень много рекламы от топовых производителей. И реклама здесь занимает примерно половину полос. Я смотрел на этот журнал с завистью: традиционные медиа пытаются собрать хотя бы 10% полос рекламы, а здесь половина — это реклама. Плюс индустрия очень интересная, люди любят рассказывать о себе.

Я смотрел на него как на референс из adult-индустрии, и это натолкнуло меня на мысль сделать нишевое медиа, которое, как завещал нам Моисей, то есть Борис Евгеньевич Ложкин, займет всю нишу. Поэтому, создавая Mintrans, мы шли по такому принципу: мы должны быть самыми крупными во всех темах. Железная дорога, дорожное строительство, порты, авиаиндустрия, логистика, почты, городская мобильность. Чем это хорошо с точки зрения монетизации — мы можем идти не только в очень специфическую B2B-нишу, а туда, где у людей есть деньги, есть желание тратить эти деньги. Это возможность привлекать разные грантовые и не только программы — например, есть проект USAID, который поддерживает улучшение методологии проектного управления в инфраструктуре. Сложно очень звучит. И им нужно доносить эту работу каким-то образом. Они готовы платить за разные форматы, вкладки. За то, что мы под них сделаем мероприятие. Так оно и получается. Мы на это сильно рассчитывали и рассчитываем. И оно дает результат.

Учитывая твой бэкграунд в пиаре, и особенно в компаниях, которые связаны с транспортом и инфраструктурой, не считаешь ли ты, что есть конфликт интересов в том, что ты одновременно издатель, работаешь в пиар-компании, у тебя есть много связей в этой индустрии, и параллельно вы пытаетесь делать достаточно честный продукт? Не видишь ли ты в этом проблемы?

Я очень много и долго об этом думал, поэтому не вовлечен в редакционную работу, кроме того, что касается продукта в общих чертах. Как это выглядит: мы садимся с главным редактором и раскладываем тематическую рамку номеров на год. Для него это ориентир, как строить редакционную работу, чтобы все темы были адекватно освещены. Для меня это история о том, как в каждый номер журнала найти некого якорного партнера, который покроет значительную часть оборота этого конкретного номера.

Этот партнер все время разный, и связан ли он с темой номера?

Да. Например, крупная дорожно-строительная компания поддерживает номер, связанный с темой «Большой стройки», потому что строит Запорожский мост — для нее это имиджевый проект. Все коммерческие размещения в журнале отмечены по всем правилам — заливкой или специальными обозначениями. Мы к этому относимся серьезно: Юрий Юрьевич очень дорожит своей репутацией, и для него важно, по-простому говоря, не зашквариться, чтобы никто не обвинял его в заказушности. Хотя это происходит сплошь и рядом: сколько раз за этот год нас называли врагами «Большой стройки» или другими персональными врагами…

У меня есть опыт в пиаре, и поэтому, когда журнал освещает какую-то тему через конфликтную призму, мне сразу идет закидон, что мы кого-то мочим. У нас даже есть внутренний мем о том, что вообще единственная цель нашего журнала — это мочить министра инфраструктуры.

Мы так шутим между собой. На самом деле журналисты работают абсолютно независимо от меня, я никому не пишу никаких смысловых рамок. Если кто-то ко мне обращается с вопросом, я даю ответ в рамках своих знаний или делюсь контактами, но всю полноту ответственности несет редактор.

Для меня история с пиаром была в другом: я на тот момент уже несколько лет был маркетинг-директором и очень скучал по пиару. Я думал, что смогу построить компанию, которая занималась бы разнообразными продуктами, что у нас будут свои ивенты. И мне нужны были пиар-мощности для того, чтобы работать из этой индустрии. Я надеялся, что смогу поработать с крупными логистами, смогу поработать над репутацией крупных дорожников. Но, в общем-то, открою секрет: медиа — это не способ завести друзей. Как оказалось.

Какой удивительный инсайт!

Эта история в моей голове не срослась. Поэтому я думаю, что будет некое перетекание клиентов агентства в журнал, а героев и клиентов журнала — в агентство. На самом деле эти истории живут параллельно. К сожалению. Получается, я работаю на двух работах вместо того, чтобы заниматься чем-то одним. Но мне и то, и то нравится.

Отойдя от темы Mintrans, как считаешь: пиарщик vs журналист — глобально враги? Ведь у них противоположные цели: пиарщик должен донести свой месседж, а журналист должен докопаться, правда это или нет.

Я не считаю, что они враги, но и не друзья. Это просто две разные расы.

Две расы в формате «Звездных войн», а не в формате мультикультурной Земли ХХІ века?

Наверное, так. Я, например, не могу быть журналистом. Как бы я ни любил журналистику, принцип функционирования моего мозга очень сильно отличается. Потому что там, где хороший, правильный журналист видит реальную историю, я вижу художественный сюжет. И если я начну главному редактору рассказывать или диктовать какие-то вещи, он, в лучшем случае, просто не будет меня слушать. Мы по-разному видим продукт.

И эта разница взглядов дает положительный результат. Потому что я вижу медиа как способ контакта и установления определенной повестки. А журналист видит историю, которую ему нужно рассказать максимально реалистично, раскрыть героев правильно, а не так красиво, как, может быть, хотелось бы мне.

Как ты считаешь, в 2021 году брендам нужны свои медиа для решения коммуникационных задач?

Брендам нужны медиа, но успешных примеров этого я сходу бы не назвал. Давай посмотрим на мировую практику. Есть классный бренд Red Bull — энергетик, который многие употребляли и который все знают, это история про экстремальные виды спорта, активную жизнь. У бренда есть довольно интересная экосистема собственных медиапродуктов. Есть отдельный холдинг Red Bull Media House, собственный ТВ-канал, сайт про экстремальные виды спорта. Эти каналы помогают Red Bull установить контакт со своей аудиторией и очень помогают бренду глобально.

Теперь давай посмотрим на Украину: например, у группы компаний СКМ тоже есть собственные медиаресурсы. Можно ли назвать их бренд-медиа?

Ты имеешь в виду медиаресурсы «Медиа Группа Украина» как бренд-медиа СКМ?

Да.

Думаю, в той же мере, что и новости «Интерпайпа» в новостях ICTV.

Я бы посмотрел на это с позиции установления повестки дня (Agenda Setting Theory), когда медиа выделяет какие-то темы, влияет на общественное мнение с какой-то целью.

Ты привел очень жесткие примеры — мне кажется, не совсем корректно сравнивать Red Bull и СКМ с «Интерпайпом». Но если говорить о Red Bull, то, по-моему, их бренд-медиа в Украине какое-то время занималась команда The Village, а сейчас Red Bull делает это своими силами. Red Bull может сам производить контент, который ему нужен, без участия медиа — нанять команду редакторов или видеокоманду, которая бы делала этот контент. То есть с точки зрения непромышленной группы мне сложно понять, зачем сейчас брендам медиа. Особенно учитывая все растущее разнообразие инструментов, которые дают соцсети, и количество самих соцсетей.

Давай посмотрим тогда на бизнес-модель медиа. Что для нас есть медиа? Для меня это структура, которая собирает аудиторию, чтобы продавать ей свой продукт или услуги, или же продавать саму аудиторию рекламодателю. Поэтому медиа — это очень широкое понятие.

Facebook как платформа тоже сидит на бизнес-модели медиа. В традиционных медиа журналисты делают контент и за это получают деньги, после чего контент упаковывается и продается рекламодателю. Facebook делает ровно то же самое, только контент для нее бесплатный.

Я под медиа все-таки имею в виду компанию, которая занимается производством контента и зарабатывает либо на рекламе, либо благодаря подписке на этот контент. Все-таки Facebook — это технологическая компания с другими целями, хоть она и увела медийную бизнес-модель.

Тогда под твое определение медиа попадают ютуберы и разнообразные инстаграмные инфлюенсеры. Я буквально сегодня смотрел список Instagram-миллионников, господи прости, топ-10 инфлюенсеров, и их суммарный прайс. Он вполне соизмерим с очень серьезными рекламными инвестициями для небольшого или среднего бренда.

Но не кажется ли тебе, что это результат хайпа, а не бизнес-история? Давай по-другому: когда ты работал в Uklon, вы поддерживали несколько нишевых изданий — «Звук», Muzmapa и The Ukrainians. Ты как-то мне сказал, что это был неудачный кейс с точки зрения показателей.

Да, он был неудачен с точки зрения аудитории, но Uklon мог позволить себе какой-то процент общего рекламного бюджета тратить на эксперименты. Понятно, что, если мы посмотрим на работу маркетингового департамента конкретно этой компании, очень много денег, десятки миллионов, уходит в Google.

Этим и вызван мой вопрос. Бренду Uklon, получается, не нужны медиа, чтобы транслировать свои месседжи большой аудитории?

У тебя есть задача в нескольких измерениях. С одной стороны, тебе нужно делать работу по генерации установок, когда ты конвертируешь трафик в установки. С другой стороны, есть продвижение бренда, для которого тебе нужны медиа и разнообразные коллаборации. Например, если Uklon хочет позиционировать себя не как такси, а как технологическую компанию, ему нужно присутствовать в технологических медиа. Туда и уходили рекламные бюджеты — во всякие AIN и иже с ними. Это построение бренда. Если бы я сегодня работал с крупной аутсорсинговой компанией, у которой тысячи сотрудников…

Например, Global Logic?

Например, да. То я бы сказал им: «Ребят, так создайте свое технологическое медиа! Вам существующий медиарынок не даст того, что вам нужно».

Получается, компании легче сделать собственное бренд-медиа in-house или при помощи агентства, чем опираться на независимые маленькие медиа, холдинги или инфлюенсеров?

Зависит от задач, понимаешь? Я бы проблему эту адресовал в сами медиа. Потому что, еще когда я работал в UMH, мы смотрели на европейские холдинги и мне очень нравился слоган Bertelsmann — Creativity plus management. В наших украинских медиа все неплохо с креативностью, но очень плохо с менеджментом. Если у меня в проекте работает человек, который 15 лет занимался дистрибуцией журналов «Корреспондент», «Новое время», и лучше Вики в прессовой дистрибуции не разбирается никто, то кто работает, извините, в Forbes, я не знаю. Поэтому они наступили на все грабли и сделали все ошибки, которые могли сделать с точки зрения построения своей дистрибуции.

Так что медиа могут быть полезны крупным брендам и компаниям для реализации определенного пула задач. Крупные холдинги реализуют через медиа свои политические задачи. Ведь это тоже бизнес-модель медиа. У тебя есть аудитория, но ты эту аудиторию продаешь не рекламодателю, а партии, чтобы у тебя кто-то появлялся на экране, а кто-то нет. Наращивая рейтинг, соответственно. ТВ очень сильно влияет на политическую повестку.

Ты сейчас говоришь про джинсу как модель монетизации?

Я бы не назвал это джинсой. Джинса — это нечто оплаченное. А это не оплаченное, а договоренное, рукопожатное, так сказать. Оно оплачено влиянием. Медиа устанавливают эту повестку. Мы имеем то, что имеем, благодаря этой системе.

Есть очень классная книжка «Новини пласкої землі». Она неприятная, например, для хороших журналистов, потому что там говорится, что независимые медиа и журналистика — это фикция. Медиа зависит от того, что владелец хочет с этим медиа делать. И у большинства владельцев крупных медиа есть какие-то другие бизнесы, другие интересы, которые они реализуют благодаря медиа. Даже светочи американской журналистики четко говорят, прореспубликанская они или продемократическая газета.

Да, конечно.

А вот многие наши медиа не артикулируют свою позицию, и в итоге на них сыплются обвинения со всех сторон. Мы, например, четко говорим, что мы — рыночники. Мы за уменьшение роли государства во всех индустриях и считаем, что частное очень часто управляется лучше, чем государственное. Мы открыто придерживаемся рыночной идеологии и независимы в рамках своей идеологической составляющей.

Вопрос в том, как кто это артикулирует. У нас есть много любителей называть себя «независимыми новостями», но независимыми от чего? Точно не от идеологии. Даже либеральные медиа живут в своей четкой повестке, а общественно-политическая повестка у нас сегодня максимально проблемная. Разве мы можем сейчас в национальной газете сказать: нам кажется, Крым — уже не совсем Украина?

Тогда мы себя конкретно промаркируем в идеологическом плане.

В идеологическом. А в фактологическом? Там граница, рубли, там, я читал, согласно какому-то российскому закону, нельзя иностранцам владеть землей. Но мы все равно продолжаем говорить в некой идеологической рамке, называть «временно оккупированными территориями». «Временно» — это же растяжимое понятие, да? Понимаешь, о чем я говорю?

Да. Давай поговорим о медиа?

Медиа внутри себя очень часто не могут откровенно ответить на эти вопросы.

В какой-то момент ты очень много писал про маркетинг, про теорию. И мне всегда было интересно твое видение построения эффективного медиабренда. Что для этого нужно с точки зрения теоретика маркетинга?

Маркетинг — очень простая штука. Он всегда сводится к 4Р (Product, Price, Place, Promotion), что бы кто ни навешивал сверху. Это всегда история про продукт, цену, систему дистрибуции и промо. И, если эти четыре вещи сходятся, у тебя любой продукт, и медиапродукт в том числе, будет успешен. Давай поговорим о медиа с точки зрения продукта.

Моя любимая тема.

Чего люди хотят от медиа? Великий Ложкин всегда говорил, что потребность людей в информации никуда не исчезает — меняется только форма. Поэтому он, например, никогда не противопоставлял печать диджиталу, а старался в нише, будь то спортивные новости, новости про звезд или общественно-политическая пресса, оставаться самым крупным и значимым игроком.

Я бы сначала определил, чего люди на самом деле хотят. Если мы посмотрим на медиа с точки зрения журналиста, а не маркетолога, это будет история про контентный продукт. Очень часто журналист не видит своего читателя.

Поэтому мои журналисты всегда приходят на интервью с нашим журналом, вручают его спикеру и видят, что человек дальше с этим журналом делает. Что его заинтересовало, хочет ли он подискутировать о том, что вынесено на обложку. Журналист находится в контакте с потребителем.

Это можно сравнить с покупкой телевизора в розницу. Продавец четко считывает все твои потребности: какое расстояние у тебя от дивана до телевизора, смотришь ли ты футбол или только фильмы, и так далее. В медиа тоже очень важно, для чего продукт создан: это развлекательное медиа или оно должно приносить какую-то пользу. В свое время я был увлечен темой украинских медиа — меня очень поразила книжка «История русских медиа». Я прочитал ее два раза и думал, я напишу свою историю украинских медиа. Сделал пять материалов — про «Украинскую правду», «Контракты», «Коммерсант», «Теленеделю» и про «Авторадио». Дальше это не пошло. Так бывает, когда ты соорудил контентный продукт, который очень любишь, но реально он никому не нужен.

Во всей этой истории очень примечательны «Контракты», которые бывшие «Галицкие контракты». Было там несколько замечательных партнеров, среди которых Михаил Вейсберг, который, кстати, занимается в основном корпоративным медиа. У «Контрактов» очень долгое время была странная верстка: важные места выделялись желтым или обводились кругом. Я никогда это не понимал, пока не познакомился с Вейсбергом и не взял у него интервью. Он сказал что еще когда жил во Львове, то делал подборку событий, торгов и тому подобного для условных топ-менеджеров региона. А чтобы им было удобно с этой подборкой работать, он выделял нужные места маркером или просто подчеркивал. В итоге это трансформировалось в продукт — и желтые отметки переехали в «Контракты». Вот что на самом деле аудитории нужно от твоего продукта.

Поэтому у нас отчасти такая проблема с деловыми медиа — у нас нет такой деловой среды, как в Польше или Америке, нет фондового рынка. Деловые новости живут своей жизнью: наш усредненный человек никуда не может инвестировать, даже если у него есть деньги. Поэтому вся эта история про рынки и бизнес-циклы проходит мимо нас.

Что касается общественно-политической повестки, то у каждого медиа всегда есть информационная потребность, которую оно закрывает. И медиа очень сильно конкурируют за внимание. Сегодня больше всего страдают не новостники и не традиционные журналы, а телевизор. Потому что есть стриминговые платформы, есть тонны контента в YouTube, и зачем тебе ТВ-контент, который за тебя промодерировали, если есть стриминговая платформа, которая дает контент, подстроенный лично под тебя? Если тебе мало стриминговой платформы, идешь в соцсети. А хочешь чего-то хорошего — идешь в Instagram, там красота и успех, и ты вдохновляешься и релаксируешь. Медиа как продукт испытывает давление разнообразных немедийных, как ты бы назвал их, заменителей. Поэтому здесь тяжело определиться, но зато здесь очень богатое поле для ниш.

Но в нише конкуренция выше, чем не в нише. Точнее, опаснее. Вот у тебя есть Mintrans, и если сейчас в той же нише появятся +2 новых игрока, это будет куда большее давление, чем если бы у меня был новостной сайт и появилось еще 20 новостных сайтов.

Вопрос порога входа. Я уверен, что кто-то может создать чудесное онлайн-медиа в нише Mintrans, но вот для того, чтобы делать принт, нужны не только деньги на печать. Нужны журналисты, которые в состоянии сделать текст для печати, нужен верстальщик. Таких людей на рынке не так много, как кажется. Это та же история с талантами и ресурсами — во всех наших печатных медиа меньше десяти арт-директоров.

Осталось в живых?

Да, и эти люди на вес золота. Но я люблю конкуренцию, и у меня есть хороший опыт конкуренции — с теми же Uber и Bolt. Я всегда говорил, что конкурент — это вторая голова. Когда ты один в нише, ты чувствуешь себя вольготно и делаешь все возможные ошибки. Ты сам себе первопроходец и наступаешь на все мины на поле. Так было у нас в Mintrans, и нам, на самом деле, повезло пропетлять между всеми этими историями. А когда у тебя есть конкурент, ты можешь следить за его действиями, и это классно. Это и бодрит, и помогает. Поэтому мне, например, непонятно, почему Дима Федоренко продал «Наш Киев».

У нас в Киеве есть три городских медиа: «Наш Киев», The Village и «БЖ». Еще есть «Хмарочос», но он больше в духе «урбанистика обо всем». Это три совершенно разных продукта. И мне кажется, им крайне интересно друг за другом наблюдать. Конечно, больше всех выигрывает The Village, по понятным причинам. Потому что The Village — это, в первую очередь, отдел продаж.

Я так понимаю, у «Наш Киев» была своя специфика продаж. Так в чем твой point — что зря Дима продал?

Я не знаю, зачем Дима это сделал вообще. Но мой point в том, что даже в нише городских изданий конкуренция создает очень разные продукты для разных аудиторий, которые все в каком-то смысле успешны. Мне кажется, это не та история, где должен выжить только один. Скорее, история, где каждый житель города может найти медиа себе по душе, и это медиа может даже радостно монетизироваться.

Например, журнал НВ в его нынешнем виде существует для рекламодателя. То есть это журнал, в который фармкомпания «Дарница» в конце года с удовольствием зальет неизрасходованные бюджеты, отчитается и порадуется. Это тоже желанная для многих модель монетизации.