Отсутствие правил, аномальная искренность, метафоры Олимпиады — основатель стриминг-сервиса Род Хастингс рассказал о политике Netflix

Netflix славится необычной корпоративной культурой, которая включает в себя неограниченный отпуск, откровенное коллективное обсуждение проектов, а еще так называемый keeper test («тест на хранителя»), который побуждает менеджеров постоянно оценивать эффективность работы сотрудников.

В сентябре 2020 года сооснователь и CEO Netflix Рид Хастингс выпустил книгу No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention («Никаких правил. Уникальная культура Netflix»). В интервью Insider он прокомментировал главные тезисы из своей книги и рассказал, как нестандартная политика Netflix помогает делать компанию эффективной.

Свобода и ответственность

У нас за плечами — 300 лет индустриальной экономики. Поэтому все организовано, как на заводе: вертикаль власти, ориентированность на процесс, минимизация ошибок. Культура Netflix не подходит для завода. Она годится только для творческой работы, где ошибки — неотъемлемая часть инновационного процесса.

Наш главный принцип — F&R, что означает «свобода и ответственность». Он проистекает из нашей политики в отношении отпусков. Компания не отслеживает, сколько отдыхают сотрудники. Мы все — взрослые люди и делаем то, что подходит каждому в отдельности и Netflix в целом.

Экс-глава отдела кадров Netflix Пэтти Маккорд как-то сказала: «Послушайте, у нас нет дресс-кода, но никто не приходит на работу голым». Оказывается, общепринятые стандарты являются достаточно хорошими ориентирами. Это еще раз доказывает, что нам не нужны лишние правила.

Вдохновлять, а не контролировать

Наша работа — вдохновлять людей, а не контролировать их. Конечно, они будут совершать ошибки, но это естественная часть инновационного процесса. Чтобы быть хорошим наставником для своих подчиненных, вы должны знать, что именно они делают. Узнайте обо всем, что происходит в вашей компании, а затем поразмышляйте об этом. Иногда у вас в команде нет нужных людей. Поэтому, если вы чувствуете, что вам нужно постоянно исправлять за кем-то ошибки, вам просто достался не тот человек.

Keeper test

Представьте, что конкурент сделал хорошее предложение кому-то из вашей команды, и теперь этот сотрудник собирается уйти. Буду ли я, как начальник, изо всех сил удерживать его, пытаться сохранить в команде, или отпущу? Если вы почувствуете облегчение или просто согласны с решением сотрудника, вам стоит уволить его.

Это звучит ужасно, но представьте, что вы тренируете хоккейную команду, которая едет на Олимпиаду. Без достойных игроков вы не завоюете золотую медаль. Нужно обладать твердостью духа, чтобы выиграть. Мы пытаемся выиграть такую же Олимпиаду кино и телевидения и стать самым любимым брендом доказать клиентам, что у нас лучший контент, лучший сервис. А для этого у нас должна быть команда олимпийского калибра. 

Обидно, если вас исключили из олимпийской сборной, но в этом нет ничего постыдного. Это означает, что у человека хватило смелости соревноваться на высоком уровне. Конечно, мы даем таким сотрудникам щедрое выходное пособие.

Диалог с менеджером

Мы стараемся никого не удивлять решением об увольнении. Это должен быть постоянный диалог. Мы создаем такую обстановку, чтобы сотрудник мог в любой момент спросить своего начальника: «Если бы я захотел уйти, вы бы попытались меня удержать?».

Допустим, в этом году вы приняли ряд плохих решений. У вас хороший послужной список, но вы купили четыре фильма подряд, которые не окупились. Тогда вы спрашиваете менеджера, есть ли риск вашего увольнения.

Проведем опять параллель со спортом: если вы плохо играете, и тренер думает, что так будет всегда, он должен заменить вас, чтобы выиграть чемпионат. Но если вы играете плохо, и тренер понимает, что это аномально, а следующий год станет одним из ваших лучших сезонов, – он точно оставит вас в команде.

Мы тратим на подбор персонала кучу времени, потому что это своего рода радикальная философия, но текучесть кадров у нас чрезвычайно мала. Где-то 5—6% в год. 

Никаких бонусов за производительность

Для нас бонусы за выполнение KPI — это поощрение на следующий год. Если вы действительно были молодцом и проделали потрясающую работу, в следующем году получите повышение. 

Мы не документируем каждое действие, за которое можно получить бонус, потому что хотим оставаться гибкими. Как только вы укажете четкие критерии — например, сотрудник совершил много звонков или написал много рецензий — это станет очень упрощенной системой поощрений.

Искренность

Обычно замечания вызывают страх и желание избежать критики. Мы же хотим, чтобы обратная связь была позитивной и помогала человеку стать лучше, а не разрушала его. Это немного похоже на физические упражнения: больно, но такая боль придает сил. Благодаря тем, кто критикует с позитивным намерением, и тем, кто принимает эту критику, взаимодействие становится высокоэффективным.

Все это — хороший набор практик для творческих компаний. Он не подойдет авиакомпаниям или бизнесу, для которого критически важна безопасность. Вы не сможете таким образом руководить промышленной компанией, где нужно производить миллион ноутбуков без изменений в качестве. Но это подходит для того сектора экономики, который сосредоточен на инновациях, где ошибки являются неотъемлемой частью процесса. И если вы хотите быть нестандартным, нужно научиться управлять творчеством.

Поделиться: