Игровому аутсорсеру iLogos — уже 14 лет. Компания переживала взлеты и падения, была на грани закрытия, а в 2014 году основателям пришлось эвакуировать бизнес из Луганска вместе с сотрудниками.

Несколько лет назад основатель компании Макс Слободянюк отошел от дел и занялся другими проектами. iLogos продолжал работать без него, но в последние годы компания остановилась в росте.

Недавно Слободянюк запустил фонд смарт-инвестиций Nika Tech Family, который помогает другим бизнесам деньгами и экспертизой. Вместе с партнером по фонду Свитланкой Сергийчук он решил перезагрузить iLogos. Всего за один квартал им удалось увеличить доход на сотни тысяч долларов и расширить воронку продаж с $2 млн до $15 млн. Макс и Свитланка рассказали Adsider, как это было.

История началась в 2006 году в Луганске с обычного «запила» веб-проектов для американцев. И могла бы закончиться ровно через год, когда c нами не рассчитались сразу несколько заказчиков. В то время мы работали как придется, без контрактов, по которым можно было бы спросить. В итоге все заработанное пришлось раздать сотрудникам в счет зарплат.

Со мной остался один-единственный сотрудник, который в будущем стал партнером — CTO проекта Василий Черноморов. Мы начали работать с крутой голландской компанией, лидером местного рынка e-commerce. Команда снова выросла человек до 25.

Где-то в 2008—2009 годах мы начали разрабатывать игрушки под «Одноклассники» и «ВКонтакте» для заказчиков из СНГ. Начало положил наш первый сотрудник в гейминге Миша Раковский — он «на коленке» запилил сити-билдер «Мой Город». С этим кейсом я ездил по игровым конференциям и продавал нашу экспертизу. Получалось неплохо: в какой-то момент 7 из 10 топовых игр на «Одноклассниках» были сделаны луганской командой iLogos.

В 2012 году мы начали работать с Disney — и я понял, что ставку нужно делать именно на таких клиентов. Чтобы их привлекать, я запартнерился с Александром Голдыбиным, который в то время был генеральным директором Mail.Ru Games Europe и жил в Гамбурге. Мы открыли совместную компанию в Германии, и он — со всей своей харизмой, знанием рынка и колоссальными связями — начал заводить к нам Rovio, EA, Ubisoft и других топ-игроков. В 2012 году я уступил пост СЕО Александру, а сам пошел создавать собственные продукты в отдельной компании.

А в 2014 году нам пришлось эвакуировать iLogos из Луганска. В компании уже работало около 200 человек, мы вывозили их вместе с семьями. В новых офисах — Харьков, Кривой Рог, Одесса, Львов, Киев, Днепр — мы столкнулись с другой проблемой. Луганские таланты, которых мы по сути растили сами, обходились нам намного дешевле, чем в других городах. В итоге после переезда часто приходилось работать в ноль.

2014—2016 годы стали самыми сложными для компании: война, проблемы с деливери, потеря нескольких стратегических клиентов… К современному периоду компания подошла в статусе небольшого бутикового аутсорс-бизнеса. Но он вселял в нас с Александром Голдыбиным большие надежды — это был не просто классический аутсорсер, а solution-провайдер для топовых игровых компаний мира.

Была лишь одна проблема — в последние пару лет компания перестала расти и вышла на плато. И хотя наш основной конкурент Virtuous тоже замедлился, местные игроки N-ix, Room8 и Innovecs продолжали расти — кто-то за счет арт-разработки, кто-то за счет инжиниринга, а кто-то за счет того и другого. Переход к концепции солюшн-провайдера, работающего с большей маржой по сравнению с аутсорсерами, замедлил наше развитие.

Стабильность без роста радовала всех, но не меня. Во времена, когда некоторые компании растут на 100% в год, стоит признать объективную реальность: не растешь — значит, деградируешь.

В прошлом году мы создали Nika Tech Family. У этого фонда изначально было две задачи: активно помогать портфельным компаниям, ускоряя их рост в десятки раз, и развивать сферу, в которой у партнеров фонда сильная экспертиза — сервисный и аутсорсинговый бизнес.

В рамках фонда NTF мы решились на перезагрузку нашей портфельной компании iLogos. Нам пришлось поменять часть команды, которая не была готова к стратегии «квантового скачка», и пустить на борд бесстрашных людей, способных в условиях нестабильности «перформить» в десять раз круче привычного темпа. Привлекли еще и внешнюю экспертизу, которая показала, что не такие уж мы и крутые. Все это «раздраконило» нас не по-детски. Мы перестали понтоваться и пошли работать.

Когда по миру понеслись новости о Covid-19, мы поняли, что грядет кризис. А это время, когда игроки активизируются (тогда мы еще не знали о предстоящем локдауне, который увеличит спрос на игры еще сильнее). Больше игроков — значит, больше запросов от наших партнеров. Нам нужно было подготовиться к этому, чтобы не обделаться.

Вектор перезагрузки установили мы с Сашей Голдыбиным. Мы понимали, что хотим увидеть в финале нашей трансформации. Чувствовали, чего не хватает в текущей миссии и ценностях, каких компетенций недостает текущей структуре. И решили начать с того, что разделили наше видение со Свитланкой Сергийчук, c которой уже работали по другим проектам и знали как крутого специалиста по маркетингу и развитию бизнеса.

Вместе мы наполнили сценарий перезагрузки конкретными шагами, распределили на стадии, среди которых первыми стали масштабные изменения в биздев-юните и операционной сфере. Свитланку мы взяли в борд — четвертым директором iLogos. Она также стала General Partner в Nika Tech Family и возглавила внутреннее SWAT-агентство фонда, отвечающее за быстрое масштабирование портфельных бизнесов и создание бизнес-юнитов под ключ.

Мы запустили перезагрузку без раскачки — в середине марта 2020 года. Начали с масштабного аудита самых горячих бизнес-юнитов компании.

Чтобы достичь KPI, которые мы установили на борде при планировании перезагрузки, уже во II квартале года нужно было поставить рекорд по квартальному обороту компании за несколько лет. И у нас получилось перевыполнить самый смелый и амбициозный из планов по итогам II квартала на 10%.

Но это было только начало: за ростом темпов биздева и оборотов должны были угнаться бизнес-процессы, найм, пресейл, принципы роллаутов проектов. Здесь было очень важно работать в плотной связке с фаундерами и топ-менеджментом, которых мотивируют стремительные изменения — в общем, такими же маньяками, как мы сами. Эту связку мы уплотняем по сей день.

Итак, что мы сделали?

Все началось с аудита биздев-активностей iLogos и всех точек контакта бизнеса с клиентом — через документацию, пресейл-процесс, презентационные материалы, коммуникацию.

Аудит показал, что самая «пожарная» точка — это воронка продаж. Когда необходимо увеличить квартальную выручку в три раза, то просто заново выставленные KPI не помогут. Нужна выверенная и системная работа с воронкой, четкое понимание ее компонентов. Структурирование воронки стало нашей первой практической задачей. Определив цели в MRR и ARR, мы с бордом пришли к пониманию, из чего состоят эти суммы.

В отдельный компонент мы выделили апселл — расширение сотрудничества с существующими аккаунтами. Раньше с этим направлением в iLogos системно не работали. По состоянию на сейчас retention-клиентов — уже более 50%, то есть половина клиентов запускает с нами как минимум второй проект.

Направление New Biz мы структурировали по технологическим вертикалям и географическому принципу. Здесь было настолько горячо, что подключились вообще все члены борда. Усилиями Саши Голдыбина мы заполучили локальных сейлз-представителей и партнеров в ключевых регионах (США, MENA и даже Япония — наша старая мечта!).

Пришло понимание, что расширяться нужно и технологически. Так появилась вторая глобальная вертикаль — Unreal Engine. Сейчас у компании уже три полноценных контракта в этой вертикали, хотя мы открыли ее только летом 2020 года. Еще одним компонентом воронки New Biz стал таргетированный удар по самым топовым игрокам рынка — Electronic Arts, Scopely, Sony Pictures. Мы уже контактировали с ними раньше, но уверенный заход с новым позиционированием уже через пару месяцев принес первые контракты.

Параллельно со структурными изменениями по аутбаунду мы начали качать инбаунд — правильное позиционирование, перезагрузка презентаций, маркетинговых активностей.

Работа с воронкой была выведена в священную активность, которую нельзя пропускать — с еженедельным трекингом, коллективными брейнстормами по той или иной сделке.

Мы сформировали и продолжаем укреплять команду лидов, чтобы каждый из них продвигал необходимые трансформации в своем юните — техлиды, арт-дирекция, live-ops. В ходе аудита оказалось, что в некоторых ключевых направлениях (например, рекрутинг) лидов раньше вообще не было — пришлось целиком менять структуру юнита, перераспределять обязанности.

Было важно по каждому направлению выделить носителя не только хард-экспертизы, но также культуры и ценностей компании, чтобы драйвить трансформацию и показывать ее эффективность на собственном примере. Также мы подключили и новых техлидов — часть привлекли извне, часть получила повышение на основе перформанса.

Дальше мы перешли к непопулярным для аутсорса решениям. В первую очередь усилили продуктовую вертикаль. Казалось бы, зачем аутсорсу экспертиза в Product Ownership? Но для нас это было критично важно — именно наш продуктовый майндсет в дальнейшем стал базисом для трансформации в солюшн-провайдера.

Еще одно непопулярное в аутсорсе решение — финансовый аудит и упорядочивание финпотоков. Мы привлекли портфельную финансовую компанию Finbase, которой руководит Андрей Пивненко. Это дало нам возможность трекать ключевые показатели доходности в международном бизнесе с множеством счетов почти в режиме реального времени.

Еще одним важным решением стало привлечение экспертизы портфельных компаний для консультаций в HR и рекрутинге. Результаты рекрутингового аудита позволили ускорить средние темпы закрытия позиций с шести до трех недель, хотя мы все еще работаем над этим показателем и планируем ускорять роллаут новых проектов на еще больших объемах.

Всего за несколько месяцев наша воронка заказов выросла с $2 млн до $15 млн. Под воронкой мы имеем в виду потенциальный доход — сумму сделок, которые находятся в обработке на разных стадиях.

Предположим, в марте воронка II квартала насчитывала несколько миллионов евро, что при конверсии в 20% могло бы дать выхлоп до миллиона. С несколькими сотнями тысяч квартального дохода невозможно построить даже локального лидера в геймдеве. Именно поэтому первое, за что мы взялись — структурирование и наполнение воронки. Когда воронка насчитывает десятки миллионов, итоговый доход намного выше.

Всего за один квартал произошел скачок revenue на сотни тысяч долларов, а прибыль выросла на 50% к предыдущему кварталу. И мы на этом не остановимся.

Изменения в позиционировании утвердили iLogos в качестве солюшн-провайдера для топовых гейминговых компаний мира — Sony, Disney, Playrix, EA и других. Нам стало значительно проще с привлечением лучших кадров и талантов. В iLogos есть возможность работать с проектами на многомиллионную аудиторию, где не просто продают твою голову, а ты вместе с командой непосредственно привносишь свою экспертизу и участвуешь в успехе глобальных игровых хитов.

В команде на перезагрузку реагировали по-разному — изменения любят далеко не все. С кем-то, к сожалению, пришлось прощаться. Но костяк руководителей и лидов поддерживает нашу идею, готов меняться и очень помогает в брейншторме новых идей для роста и трансформации. Действующий СЕО компании Николай Минаев показал один из лучших примеров поддержки и конструктива.

Мы сделали немало, но это только начало перезагрузки. Видение развития на следующие три года включает в себя много интересного. Персональная роль партнеров фонда сейчас постепенно смещается в сторону overseeing и координации — все больше шагов по экзекьюшену теперь уже на команде iLogos.

NTF будет сопровождать трансформацию и помогать при необходимости, но параллельно мы беремся за перезагрузку еще одной аутсорсинговой компании, чтобы глобально поднимать уровень сервисных бизнесов из Украины. Работая с десятками украинских аутсорсеров, я увидела, как они бросаются то на рекрутинг, то на биздев, то еще на что-то — и не могут добиться стабильного роста. NTF готов им помочь.