Для мене успішність — це поєднання кількох факторів.

Перший з них — спроможність «грати в довгу». Агенція —це не просто набір фрілансерів, талановитий копірайтер чи креативний директор. Це насамперед спроможність видавати ринку стандарт, стиль та очікуваний результат. Це моє персональне розуміння довгострокової сталості.

Другий фактор — це прибутковість, яка дозволяє мати сталість, а третій — успіх клієнтів. Якщо клієнти ростуть і нарощують свою присутність на ринках, значить, з агенцією все добре. Якщо агенція сяє та пускає мильні бульбашки, але незрозуміло, що з її клієнтами — це поганий показник.

Ми були здебільшого готові до кризи, хоча, звісно, не все могли передбачити. Наприклад, ми час від часу практикували дистанційну роботу, але не толерували її. Я завжди вважав, що командна робота face-to-face є більш продуктивною та ефективною.
Більшість гравців ринку мали головний біль через проєктний менеджмент, а ми вже 5 років працюємо у Worksection — хмарному сервісі управління проєктами, який робить можливим будь-який формат роботи.

Більш гостро для нас постало питання у психологічних аспектах. Адже коли люди йдуть працювати з офісу додому, в них починаються персональні зльоти та падіння, їм потрібна нова структура дня, самодисципліна та мотивація. Дома втрачається відчуття команди. Тоді ми почали робити щоденні стендапи від мене та тімлідів департаментів, щоб підтримати командний дух. Ділилися своїми прогнозами, анонсами, змінами в проєктах тощо.

Також протягом трьох місяців ми щодня виходили в ефір ранкового шоу Wake Up, куди запрошували гравців ринку, які адаптувалися і зростали під час локдауну та могли поділитися історіями успіху. Ми провели 109 таких вейкапів. Це був просто пекельний марафон, але ринок бачив, що ми у тонусі, та підживлювався. Ми й досі отримуємо коментарі про те, що багато бізнесів тоді переосмислили власну парадигму.

Я дуже радий, що під час кризи ми не втратили жодного клієнта, адже запропонували їм нашу модель адаптації, допомогли пристосуватися до віддаленої роботи, швидко реагуючи на їхні запити.

Клієнти, з якими ми працювали в період пандемії, прийняли нашу логіку нарощення активностей у digital. Наприклад, «Дарниця» й інші фармкомпанії зрозуміли, що для них відкрилося вікно в e-commerce. Аудиторія вже давно була онлайн, а тепер туди пішли і продажі. Успіх Liki24, ще одного нашого клієнта, — тому приклад. Це був час, коли фармацевтичні компанії, які є великою часткою нашого бізнесу, нарощували свої активності.

Другий приклад — наш клієнт Electrolux. На початку кризи вони теж боялися, але оновлена e-commerce платформа та готовність до роботи в онлайні додали їм впевненості та дозволили зберегти рівновагу. Протягом минулого року е-commerce зріс втричі, що відкрило додаткові можливості для роботи. Адже електронна торгівля багато в чому залежить від того, що добре вміють цифрові агенції, зокрема last click/last mile strategy, PPC тощо.

До того ж, знайшлися нові точки росту: дистанційна робота дозволяє жити у передмісті, а не сидіти в загазованому центрі. Попит на заміську нерухомість стрімко виріс, і це призвело до буму на облаштування житла та побутову техніку.

Мені важко говорити про кризу та падіння бюджетів. Я насамперед бачу, як багато українських компаній міцнішають, покращують свої сервіси, продукти, бізнес-процеси та клієнтський досвід.

Ми намагаємося глибоко занурюватись у процеси клієнтів, з якими працюємо, формувати стабільні команди, які можуть підтримувати та доповнювати цю заглибленість.Завжди обговорюємо усі можливості, навіть ті, які клієнт може не очікувати від нас. Наприклад, він може прийти до нас як до digital-агенції, а ми запропонуємо рекламні кампанії, що будуть залучати зовнішні та телевізійні носії, інтеграції в події та багато іншого. Клієнти цінують нас за те, що ми не просто виконуємо певну частину задач, а є їхніми всеосяжними партнерами.

Щодо нових співпраць, то перед їхнім початком нам потрібно зрозуміти, чи є потенціал у цих стосунків. Перевірити це можна за допомогою конкретної невеличкої задачі. Якщо співпраця по ній була успішною — клієнт може довірити нам весь пакет своїх справ.

Саме так минулого року ми зайшли у партнерство з UNICEF. Нас відібрали як одну з агенцій для тендеру. Вони шукали тих, хто опікувався б усією сферою розвитку молоді в Україні. У процесі ми зрозуміли, що їхня філософія близька нам, і розширили співпрацю від соцмереж до розробки креативних ідей та відеопродакшену. Так з’явився медійний персонаж Пан Хоба, який став героєм нашої спільної кампанії. За умов, коли у людей не було довіри ані до МОЗ, ані до макроселебріті, Пан Хоба взяв на себе сміливість комунікувати з аудиторією.

Будь-якій агенції потрібно зібрати команду, яка напише історію та втілить її. Ми з самого початку розуміли, що хочемо мати власні продакшени. Наразі у Postmen потужний вебпродакшен: ми робимо сайти, лендинги, e-commerce платформи, мобільні додатки всередині нашої платформи—від найпростіших до найскладніших (оновлена e-commerce платформа Electrolux та платформа «Зерна правди»).

Наш відеопродакшен знімає короткі ролики, мініфільми під ключ, працює з моушен-анімацією. Виконуємо всі види робіт з дизайну: брендинг, крафт, від паперового та пластилінового до десктоп-паблішингу.

Продакшен завжди був нашим пріоритетом. Тому веб, дизайн, відеопродакшен — частина нашої команди. Я готовий стверджувати, що ми — одні з найефективніших у продакшені на ринку України.

Наш принцип бюджетування та обліку —це погодинна оплата. У кожному проєкті ми прораховуємо години кожного залученого співробітника.

Postmen починався з досить маленької команди, велика кількість задач лягала на мене — зокрема фінансовий облік. Тодішній принцип нашого фінансового управління називався «тумбочка». Гроші в тумбочці або є, або ні, їх там стає або більше, або менше. Це дуже слабка модель, яка працює лише тоді, коли у вас 2–3 клієнти та до 20 співробітників. Але коли команда збільшилася до 40 людей, ця модель почала давати збої. До фінансових викликів додалися кадрові та організаційні. Тоді я звернувся до своєї хорошої знайомої Маші Михайлової, яка є досвідченим фінансовим директором. Ми провели велику роботу і створили фінансову й адміністративну інфраструктуру Postmen. Ми зрозуміли, що «тумбочка» не є коректним способом фінменеджменту і бюджетування клієнтів. Адже «тумбочка» працює так: хтось каже, що тут брендингу на $20 тис., а хтось — що на $45 чи $180 тис. І єдине обґрунтування такої ціни — «а ось так».

Ми впровадили принцип, властивий більшості консалтингових та сервісних бізнесів і агенцій за кордоном — погодинні рейти, які зараз і є основою бюджетування агенції. Це принцип обліку годин, який дозволяє бачити реальну картину по кожному підрозділу, проєкту, продукту та співробітнику. Ми також маємо змогу прийти до клієнта і показати внутрішню картинку проєкту, продемонструвавши витрати й інші цифри. Клієнт бачить, що ми прийшли з об'єктивною розмовою на основі цифр і годин. Він так само може зменшити обсяг робіт та вимог або, навпаки, збільшити бюджет.

Ми працюємо за цією моделлю вже майже 5 років. Вона дає впевненість та відчуття sustainability.

У Postmen вісім департаментів, і кожен з них працює з певним набором інструментів. Якщо говорити про стратегічний відділ, то це дослідницькі інструменти. Окрім того, що ми закуповуємо у ринку дослідження, ми розроблюємо і власні. Є інструмент Postmen Polls —швидкі, репрезентативні та всеосяжні онлайн-опитування з вибіркою від тисячі до 10 тисяч респондентів. Postmen Polls не охоплює всю офлайн-аудиторію, оскільки більшість наших компаній фокусуються на digital-комунікаціях. У нас є власні методи проведення інтерв'ю та фокус-груп, інколи працюємо із зовнішніми підрядниками, часто —групою наших аналітиків та стратегів.

У медійці ми повністю покладаємося на свої можливості як Google-партнера та співпрацюємо з окремими українськими підрядниками серед медійних агенцій.

У вебпродакшені та вебдизайні насамперед орієнтуємося на етапи розробки прототипування дизайну, доведення до ТЗ, а далі працюємо з IT-компанією, вебстудією або девелоперами в залежності від задач клієнта. Вони роблять кодинг під нашим супервіженом, передають нам відтестований продукт, ми його дотестовуємо та лончимо разом із клієнтом.

У Postmen 60 співробітників. Цього року ми запустили щось на кшталт кадрового резерву: люди, які не проходять до нас за результатами співбесіди, отримують поради, як розвинути компетенції, яких їм не вистачило. Ми буквально кажемо: «У тебе, друже, провалені ось такі хардскіли, тому ось безкоштовні ресурси, щоб прокачати їх. Коли ти їх підтягнеш, ми готові знову поспілкуватися».

Комунікацію з кадровим резервом ми підтримуємо через наші соцмережі та email-розсилку, яку називаємо «Дайджест гучних новин».

2019 рік був для нас специфічним. Великою частиною нашого бізнесу були політичні кампанії. Ми щиро вірили, що маркетингову ефективність треба привносити до політичних комунікацій. Втім, виявилося, що Facebook ставиться до маркетингових і політичних комунікацій зовсім по-різному. Частково від наївності та надмірного ентузіазму ми наробили помилок, які коштували нам репутаційних гойдалок.

Чому ми вирішили переключитися на маркетинг, соціалку, культуру та благодійність? Частково це моє персональне рішення як засновника і власника. Стійкість для мене важливіша. Історії 2019 року несли їй загрозу. Я не відчував, що для Postmen релевантно працювати з політикою і нарощувати операції у цій зоні. Принаймні, поки українська політика не стане прозорішою. У результаті 2020 рік був менш успішним з фінансової точки зору, але це був рік нашої перебудови на більш сталу модель розвитку.

Для мене робота з Росією неприйнятна. Навіть якби не було війни, я в останню чергу б дивився на те, що роблять петербурзькі агенції. Мені цікавіше спостерігати за американськими, європейськими та британськими. Врешті-решт, можна подивитися, що відбувається на зростаючих південноазійських ринках, поглянути на Китай та Японію. Не розумію, на що дивитися в Росії, де Facebook та Twitter перебувають у напівандеграундному стані. Для мене це територія убогих ідей. І не тому, що я вважаю Росію якоюсь поганою нацією, а тому що це імперія, у якої мало досвіду і багато самозвеличення.

Зокрема, що я можу дізнатися з ринку, де рекламний контакт у соцмедіа коштує, як і в Україні, кілька центів? Краще попрацюйте на північноамериканському ринку, де ваші контакти і відповідно ціна помилки коштуватимуть у 20 разів дорожче. Подивіться на рішення, які є на європейських ринках, де потрібно вирішувати міжкультурні, мультилінгвальні та міжкордонні задачі з цікавими різношерстими аудиторіями.

У інших агенцій можуть бути інші цінності, і я не маю наміру їх критикувати —лише говорю про свій світогляд. Вважаю, що з країною, яка веде проти нас війну, бізнесу бути не може. Вести бізнес для мене дорівнює вести справи. Обмінюватися стафом — це також вести справи. Я такого робити не буду, бо мені нічого почерпнути у північного сусіда. Росія — це навіть не Китай, який попри свою тоталітарність має амбіції, ресурси, сталість та досвід. У світовому топі компаній за капіталізацією немає російських компаній, за винятком «Газпрому». Смішно, що лідери нашого ринку дивляться у неперспективному напрямку. Я б дуже хотів, щоб очі лідерів були направлені туди, де є жорстка конкуренція і можливість рости над собою.