Ігровому аутсорсеру iLogos — вже 14 років. Компанія переживала злети і падіння, була на межі закриття, а в 2014 році засновникам довелося евакуювати бізнес із Луганська разом із співробітниками.

Кілька років тому засновник компанії Макс Слободянюк відійшов від справ і зайнявся іншими проєктами. iLogos продовжував працювати без нього, але останніми роками компанія зупинилася у рості.

Нещодавно Слободянюк запустив фонд смарт-інвестицій Nika Tech Family, який допомагає іншим бізнесам грошима та експертизою. Разом із партнеркою по фонду Світланкою Сергійчук він вирішив перезавантажити iLogos. Лише за один квартал їм вдалося збільшити дохід на сотні тисяч доларів і розширити воронку продажів з $2 млн до $15 млн. Макс і Світланка розповіли Adsider, як це було.

Історія почалася в 2006 році в Луганську зі звичайного «запилу» вебпроєктів для американців. І могла б закінчитися рівно через рік, коли c нами не розрахувалися відразу кілька замовників. У той час ми працювали як доведеться, без контрактів, за якими можна було б запитати. У підсумку все зароблене довелося роздати співробітникам в рахунок зарплат.

Зі мною залишився один-єдиний співробітник, який у майбутньому став партнером — CTO проєкту Василь Черноморов. Ми почали працювати з крутою голландською компанією, лідером місцевого ринку e-commerce. Команда знову виросла до осіб так 25-ти.

Десь у 2008—2009 роках ми почали розробляти іграшки під «Однокласники» і «ВКонтакті» для замовників з СНД. Початок поклав наш перший співробітник у геймінгу Міша Раковський — він «на коліні» запилив сіті-білдер «Моє Місто». З цим кейсом я їздив по ігровим конференціям і продавав нашу експертизу. Виходило непогано: в якийсь момент 7 із 10 топових ігор на «Однокласниках» були зроблені луганською командою iLogos.

У 2012 році ми почали працювати з Disney — і я зрозумів, що ставку потрібно робити саме на таких клієнтів. Щоб їх залучати, я запартнерився з Олександром Голдибіним, який в той час був генеральним директором Mail.Ru Games Europe і жив у Гамбурзі. Ми відкрили спільну компанію в Німеччині, і він — з усією своєю харизмою, знанням ринку і колосальними зв'язками — почав приводити до нас Rovio, EA, Ubisoft та інших топгравців. У 2012 році я поступився посадою СЕО Олександру, а сам пішов створювати власні продукти в окремій компанії.

А в 2014 році нам довелося евакуювати iLogos із Луганська. У компанії вже працювало майже 200 співробітників, ми вивозили їх разом із сім'ями. У нових офісах — Харків, Кривий Ріг, Одеса, Львів, Київ, Дніпро — ми зіткнулися з іншою проблемою. Луганські таланти, яких ми по суті ростили самі, обходилися нам набагато дешевше, ніж в інших містах. У підсумку після переїзду часто доводилося працювати в нуль.

2014—2016 роки стали найскладнішими для компанії: війна, проблеми з делівері, втрата кількох стратегічних клієнтів... До сучасного періоду компанія підійшла в статусі невеликого бутикового аутсорс-бізнесу. Але він вселяв у нас з Олександром Голдибіним великі надії — це був не просто класичний аутсорсер, а solution-провайдер для топових ігрових компаній світу.

Була лише одна проблема — останніми роками компанія перестала рости і вийшла на плато. І хоча наш основний конкурент Virtuous теж сповільнився, місцеві гравці N-ix, Room8 і Innovecs продовжували зростати — хтось за рахунок артрозробки, хтось за рахунок інжинірингу, а хтось за рахунок і того й іншого. Перехід до концепції solution-провайдера, який працює з більшою маржею в порівнянні з аутсорсерами, сповільнив наш розвиток.

Стабільність без зростання радувала всіх, але не мене. За часів, коли деякі компанії ростуть на 100% за рік, варто визнати об'єктивну реальність: не ростеш — значить, деградуєш.

Минулого року ми створили Nika Tech Family. У цього фонду від початку було дві задачі: активно допомагати портфельним компаніям, прискорюючи їхній ріст у десятки разів, і розвивати сферу, в якій у партнерів фонду сильна експертиза — сервісний та аутсорсинговий бізнес.

У рамках фонду NTF ми зважилися на перезавантаження нашої портфельної компанії iLogos. Нам довелося замінити частину команди, яка не була готова до стратегії «квантового стрибка», і пустити на борд безстрашних людей, здатних в умовах нестабільності «перформити» в десять разів крутіше у порівнянні зі звичним темпом. Залучили ще й зовнішню експертизу, яка показала, що не такі ми вже й круті. Все це «раздраконило» нас не на жарт. Ми перестали понтуватися і пішли працювати.

Коли світом почали ширитися новини про COVID-19, ми зрозуміли, що гряде криза. А це час, коли гравці активізуються (тоді ми ще не знали про майбутній локдаун, який збільшить попит на ігри ще сильніше). Більше гравців — значить, більше запитів від наших партнерів. Нам потрібно було підготуватися до цього, щоб не облажатися.

Вектор перезавантаження встановили ми з Сашею Голдибіним. Ми розуміли, що хочемо побачити у фіналі нашої трансформації. Відчували, чого бракує у поточній місії та цінностях, яких компетенцій бракує поточній структурі. І вирішили почати з того, що розділили наше бачення із Світланкою Сергійчук, з якою вже працювали над іншими проєктами і яку знали як крутого фахівця з маркетингу та розвитку бізнесу.

Разом ми наповнили сценарій перезавантаження конкретними кроками, розподілили на стадії, серед яких першими стали масштабні зміни в біздев-юніті та операційній сфері. Світланку ми взяли в борд — четвертим директором iLogos. Вона також стала General Partner в Nika Tech Family і очолила внутрішнє SWAT-агентство фонду, яке відповідає за швидке масштабування портфельних бізнесів і створення бізнес-юнітів під ключ.

Ми запустили перезавантаження без розкачки — в середині березня 2020 року. Почали з масштабного аудиту найгарячіших бізнес-юнітів компанії.

Щоб досягти KPI, які ми встановили на борді при плануванні перезавантаження, вже в II кварталі року потрібно було поставити рекорд по квартальному обороту компанії за кілька років. І за підсумками II кварталу нам вдалося перевиконати на 10% найсміливіший і найамбітніший з планів.

Але це був тільки початок: за зростанням темпів біздева й оборотів повинні були встигнути бізнес-процеси, найм, пресейл, принципи роллаутів проєктів. Тут було дуже важливо працювати у щільній зв'язці з фаундерами і топменеджментом, яких мотивують стрімкі зміни — загалом з такими ж маніяками, як ми самі. Цю зв'язку ми ущільнюємо донині.

Отже, що ми зробили?

Усе почалося з аудиту біздев-активностей iLogos і всіх точок контакту бізнесу з клієнтом — через документацію, пресейл-процес, презентаційні матеріали, комунікацію.

Аудит показав, що найбільш гаряча точка — це воронка продажів. Коли необхідно збільшити квартальну виручку в три рази, то просто заново виставлені KPI не допоможуть. Потрібна вивірена і системна робота з воронкою, чітке розуміння її компонентів. Структурування воронки стало нашою першою практичною задачею. Визначивши цілі в MRR і ARR, ми з бордом дійшли до розуміння, з чого складаються ці суми.

В окремий компонент ми виділили апсейл — розширення співпраці з існуючими акаунтами. Раніше з цим напрямом в iLogos системно не працювали. Станом на зараз retention-клієнтів — вже понад 50%, тобто половина клієнтів запускає з нами як мінімум другий проєкт.

Напрям New Biz ми структурували за технологічними вертикалями і географічним принципом. Тут було настільки гаряче, що підключилися взагалі всі члени борда. Зусиллями Саші Голдибіна ми отримали локальних сейлз-представників і партнерів у ключових регіонах (США, MENA і навіть Японія — наша давня мрія!).

Прийшло розуміння, що розширюватися потрібно і технологічно. Так з'явилася друга глобальна вертикаль — Unreal Engine. Зараз у компанії вже три повноцінних контракти в цій вертикалі, хоча ми відкрили її тільки влітку 2020 року. Ще одним компонентом воронки New Biz став таргетований удар по найбільш топовим гравцям ринку — Electronic Arts, Scopely, Sony Pictures. Ми вже контактували з ними раніше, але впевнений захід із новим позиціонуванням вже за пару місяців приніс перші контракти.

Паралельно зі структурними змінами в аутбаунді ми почали качати інбаунд — правильне позиціонування, перезавантаження презентацій, маркетингових активностей.

Робота з воронкою була виведена у ранг священної активності, яку не можна пропускати — з щотижневим трекінгом, колективними брейнштормами щодо тієї чи іншої угоди.

Ми сформували і продовжуємо зміцнювати команду лідів, щоб кожен із них просував необхідні трансформації в своєму юніті — техліди, артдирекція, live-ops. У ході аудиту виявилося, що за деякими ключовими напрямами (наприклад, рекрутинг) лідів раніше не було взагалі — довелося повністю змінювати структуру юніта, перерозподіляти обов'язки.

Було важливо за кожним напрямом виділити носія не тільки хард-експертизи, але також культури і цінностей компанії, щоб драйвити трансформацію і показувати її ефективність на власному прикладі. Також ми підключили і нових техлідів — частину залучили ззовні, частина отримала підвищення на основі перформансу.

Далі ми перейшли до непопулярних для аутсорсу рішень. Перш за все посилили продуктову вертикаль. Здавалося б, навіщо аутсорс-експертиза в Product Ownership? Але для нас це було критично важливим — саме наш продуктовий майндсет далі став базисом для трансформації в solution-провайдера.

Ще одне непопулярне в аутсорсі рішення — фінансовий аудит та упорядкування фінпотоків. Ми залучили портфельну фінансову компанію Finbase, якою керує Андрій Півненко. Це дало нам можливість відстежувати ключові показники прибутковості в міжнародному бізнесі з безліччю рахунків майже у режимі реального часу.

Ще одним важливим рішенням стало залучення експертизи портфельних компаній для консультацій в HR і рекрутингу. Результати рекрутингового аудиту дозволили прискорити середні темпи закриття позицій з шести до трьох тижнів, хоча ми все ще працюємо над цим показником і плануємо прискорювати роллаут нових проєктів на ще більших обсягах.

В Лише за кілька місяців наша воронка замовлень зросла з $2 млн до $15 млн. Під воронкою ми маємо на увазі потенційний дохід — суму угод, які знаходяться в обробці на різних стадіях.

Припустимо, в березні воронка II кварталу налічувала кілька мільйонів євро, що при конверсії в 20% могло б дати вихлоп до мільйона. З кількома сотнями тисяч квартального доходу неможливо побудувати навіть локального лідера в геймдеві. Саме тому перше, за що ми взялися — структурування та наповнення воронки. Коли воронка налічує десятки мільйонів, підсумковий дохід набагато вищий.

Тільки за один квартал відбувся стрибок revenue на сотні тисяч доларів, а прибуток виріс на 50% у порівнянні з попереднім кварталом. І ми на цьому не зупинимося.

Зміни у позиціонуванні закріпили iLogos як solution-провайдера для топових геймінгових компаній світу — Sony, Disney, Playrix, EA та інших. Нам стало значно простіше залучати кращі кадри та таланти. В iLogos є можливість працювати з проєктами на багатомільйонну аудиторію, де не просто продають твою голову, а ти разом з командою безпосередньо привносиш свою експертизу і дотичний до успіху глобальних ігрових хітів.

У команді на перезавантаження реагували по-різному — зміни люблять далеко не всі. З кимось, на жаль, довелося прощатися. Але кістяк керівників і лідів підтримує нашу ідею, готовий мінятися і дуже допомагає в брейнштормом нових ідей для розвитку і трансформації. Чинний СЕО компанії Микола Мінаєв показав один із кращих прикладів підтримки та конструктиву.

Ми зробили чимало, але це тільки початок перезавантаження. Бачення розвитку на наступні три роки включає в себе багато цікавого. Персональна роль партнерів фонду зараз поступово зміщується в бік overseeing і координації — все більше кроків по екзек'юшену тепер уже на команді iLogos.

NTF буде супроводжувати трансформацію та допомагати за необхідності, але паралельно ми беремося за перезавантаження ще однієї аутсорсингової компанії, аби глобально піднімати рівень сервісних бізнесів з України. Працюючи з десятками українських аутсорсерів, я побачила, як вони кидаються то на рекрутинг, то на біздев, то ще на щось — і не можуть добитися стабільного зростання. NTF готовий їм допомогти.