Adsider продовжує спілкуватися з бізнесменами, керівниками компаній та CMO, які брали участь у серії стрімів «Маркетинг без паніки» навесні 2020 року. Рік потому ми питаємо у них, що змінилося за цей час на ринку та в їхніх компаніях.

Одним із учасників минулорічного «Маркетингу без паніки» був засновник PR-агенції Newsfront Володимир Дегтярьов. У новому інтерв’ю підприємець розповів, як його бізнес пережив 2020-й, що змінилося на медіаринку і яких послуг тепер потребують бренди від піарників.

— Як карантин вплинув на кількість клієнтів у вашій агенції?

— Якщо порівнювати 2020 та 2019 роки, то клієнтів стало менше, людей у компанії також. Але роботи у всіх додалося. Доводиться працювати більше за менші гроші. За підсумками року оборот агенції впав на чверть, але чистий прибуток, навпаки, виріс.

— З чим це пов'язано?

— Виявилося, що у нас було багато витрат, які під час карантину стали непотрібними. Ми почали менше платити за офіс і впродовж карантину не витрачали кошти на воду, каву, чай, офісний папір. Зникли або суттєво знизилися витрати на транспорт, освітні заходи, тренінги, вечірки і корпоративи.

Досі незрозуміло, наскільки критичними є такі витрати. Карантин показав, що творча людина може обійтися без офісу. Але з іншого боку — страждає корпоративна культура і взаємодія всередині колективу. Особливо важко стало адаптувати нових людей. Раніше співробітник знав усіх колег в офісі, а тепер більшість людей для нього — аватарки в месенджерах. Це погано впливає на нетворкінг та обмін ідеями.

— Ви знайшли такий спосіб?

— Ми в пошуку. Доводиться постійно змінювати інструменти, і жоден з них не може працювати довго. Наприклад, ми практикували щоденні ранкові відеодзвінки, щотижневі вечірки в zoom, щотижневі листи від гендиректора з новинами компанії. Нещодавно з'явився формат winecast. У п'ятницю після 18:00 збираємося в zoom, щоб обговорити нещодавні проєкти, хто з келихом, а хто без. Такі речі працюють недовго — тиждень, можливо, місяць. Потім потрібно впроваджувати новий формат.

У роботі PR-агенції стало більше діджиталу. Наприклад, повноцінно запрацював сервіс Worksection. Він допомагає систематизувати всю інформацію щодо проєкту: завдання, терміни, файли і листування. Ми нарешті перейшли на електронний документообіг. З'явилися дуже чіткі і зрозумілі інструменти для внутрішньої комунікації, ми розібралися, для чого потрібен Slack та Telegram. Пошта як інструмент внутрішньої комунікації більше не працює.

— Минулого року ви розповідали, що на початку карантину довелося скоротити штат із 40 до 31 співробітника. Скільки людей у вас працює зараз?

— За рік штат не збільшився, сьогодні в нас приблизно 30 людей. Це не ті ж співробітники, що рік тому — дехто пішов, на їхні місця прийшли інші. Сьогодні ми обережніше наймаємо людей. Як керівник, я хочу впевнитися, що робота для нового співробітника справді буде.

Після карантину географія найму стала ширшою. Аналітик може працювати з Чорноморська, PR-менеджер — з Харкова. Частина наших співробітників живуть поза умовним Києвом — у містах-сателітах, і можуть не витрачати по дві-три години на дорогу щодня.

Карантин також змінив моє ставлення до колаборацій у роботі. Раніше ми рідко брали людей на один проєкт, а зараз маємо цілий пул таких спеціалістів. Є консультант з кризових консультацій, дизайнер, спеціаліст з відеопродакшну. Тобто стало більше ситуативних альянсів.

— На старті пандемії першими від вас пішли туристичні агенції. Ніхто з них досі не повернувся?

— На жаль, ні. До березня 2020-го ми працювали з двома авіакомпаніями та однією великою турагенцією. Далі шляхи розійшлися, і досі ніхто не звертався знову. Туристична індустрія дуже змінилася і продовжує змінюватися прямо зараз. Бюджети та маржинальність там значно зменшилися. Я думаю, цей ринок ще не скоро повернеться до темпів росту, які були до пандемії.

— А як змінився пул ваших клієнтів? Що їм потрібно тепер?

— Серед клієнтів стало більше розробників і компаній з IT-індустрії. Також зросла кількість компаній, що займаються фармацевтикою, охороною здоров'я та виробляють товари повсякденного попиту. Ці ринки почувають себе непогано.

Типи послуг теж змінилися. Раніше нашою основною роботою було ведення пресофісу на аутсорсі й формати постійного абонентського обслуговування. Сьогодні ми все частіше працюємо проєктно. Складаємо рамкові угоди і в їхніх межах запускаємо проєкти. Такий формат роботи менш прогнозований. Керівники інших українських агенцій також погоджуються, що кількість абонентського обслуговування зменшилась, а проєктної роботи стало більше.

Почастішали запити на розвиток бренду роботодавця, зокрема від IT-компаній. З'явилися клієнти, які хочуть попрацювати над особистим брендом — це топменеджери, власники бізнесу. Роль власника і менеджера в репутації компанії сьогодні стала ще більшою. Погляньте на списки кращих CEO, фінансових менеджерів, HR-директорів. Найчастіше у топі — публічно активні люди. Також зросла кількість запитів на кризову комунікацію. Зазвичай вони пов'язані з діями конкурентів або чорним піаром.

— Серед ваших клієнтів є іноземні компанії?

— У 2019 році на український ринок заходило не дуже багато іноземних компаній. А от у 2020-му ми попрацювали відразу з трьома новими брендами, які тільки з'явилися в Україні. Це велика арабська компанія Qterminals, яка взяла в концесію миколаївський порт «Ольвія». Це також стартап Fairo, який розробляє додаток банківських послуг для фрілансерів. І третій клієнт — великий американський інвестор Allrise Capital, який став власником одеського стадіону.

— Це говорить, що ринок вже почав оговтуватися від кризи чи досі на етапі спаду?

— Росту ми не відчуваємо, але і спаду теж. Я думаю, ми зараз на етапі плато. Я знаю, що деякі наші колеги по ринку звітують про ріст. Але ріст залежить від точки відліку. Молода агенція, яка тільки запустилася, буде підніматися, що б не відбувалось. А наша агенція почала минулий рік з двадцятьма великими клієнтами, і тепер повернутися на той самий рівень важко.

— Ви активний користувач Clubhouse. Що думаєте про цю соцмережу? Як її можуть використовувати бренди?

— Якщо бренд експериментував раніше, то може спробувати. Якщо важливіше все розрахувати і отримати гарантовані результати, тоді в Clubhouse вам робити нічого. Тут немає прямої монетизації, неможливо отримати чіткі цифри, немає інструментів для промо.

До того ж, в Україні розподіл iOS і Android приблизно 15% на 85%. Тому Clubhouse — це поки закрита бульбашка, де присутній тільки Київ, та й то не весь.

Але ця соцмережа добре підходить для створення горизонтальних зв'язків. Я і раніше міг організувати чат із п'ятьма директорами PR-агенцій, але ми б не спілкувалися так само відверто, як у кімнаті Clubhouse.

Не думаю, що цей сервіс замінить конференції чи освітні курси. Він, імовірніше, створив альтернативу того, що відбувалося за лаштунками конференцій. Це розмови за кавою, задля яких усі приходили.

— Як змінився медіаринок в Україні? Що нового ви помітили на стороні паблішерів?

— Під час пандемії усім медіа довелося шукати нові інструменти монетизації. З'явилися paywall, підписки, клуби читачів. Я сам почав більше платити за контент у медіа — просто тому, що мені це запропонували.

Можливо, через появу підписок медіа почали більше прислухатися до читачів. Почали з'являтися вузькі тематичні видання. Майже всі взялися експериментувати з подкастами і влогами. Стало більше експериментів з бізнес-моделями. Наприклад, у The Village готові створити корпоративний подкаст під ключ.